Правила лидерства

Несколько правил, которые помогут развить или улучшить в себе задатки лидера.

1. Оспаривайте процесс

Эффективные лидеры никогда не бывают удовлетворены существующей ситуацией. Они всегда оспаривают тот способ, которым что-то делается, т. е. сам процесс. Проще говоря, хорошие лидеры всегда ищут наиболее удобный путь.

2. Разработайте разделяемое видение

Лидер без видения — это лидер без последователей. Люди следуют за лидером, когда верят, куда он их поведет. Уоррен Теннис написал книгу, называющуюся «Управление мечтой» 2000. В ней он говорит о том, что великие лидеры отличаются от простых последователей тем, что способны описать своим последователям видение будущего, которое вдохновит их на жертвы, на действительно сложную работу, иногда в ущерб своим личным интересам.

Начинать нужно с убедительного видения, а не какой-нибудь «сырой» идеи, которая ни у кого не вызывает восторга. Возможно, хороший пример это видение атлетов, особенно тех, кто борется за первое место. Каждый хочет быть «величайшим», чемпионом. Ему недостаточно бы вторым или третьим. Команды и люди хотят быть первыми, и они пойдут на большие усилия, чтобы стать чемпионами. Именно это видение и движет ими

1. Позволяйте другим действовать

Этот принцип гласит, что эффективный лидер способствует объединению усилий и мобилизует других людей. Хорошие лидеры — помощники. Они облегчают людям работу, а не усложняют ее.

Этот принцип сводится к тому, что нужно уполномочивать служащих. Это деликатная тема, кроме того, она часто неправильно истолковывается. Многие менеджеры полагают, что это означает передачу бизнеса в ведение служащих и отсутствие возможности у менеджеров управлять ими. Вы не позволяете служащим управлять компанией, но вы даете возможность выполнять их работу с минимальным руководством и вмешательством менеджеров. Чтобы сделать так, вы должны создать условия, в которых возможно делегирование. Это означает, что вы должны иметь возможность решительно ответить: «Да» на вопросы: могут ли они выполнить работу? и возьмут ли они на себя ответственность за нее? Вы сможете ответить утвердительно только в том случае, если вы должным образом обучили ваших людей, предоставили им адекватную информацию, помогли им спланировать работу и дали им ясное определение их полномочий.

Страх потерять контроль

Я думаю, что главная причина боязни многих менеджеров делегировать и уполномочивать своих последователей в том, что они боятся потерять контроль. Они не понимают, что если человек не контролирует свою работу сам, то и менеджер ее не контролирует. То есть вы должны предоставить людям возможность самим контролировать их собственную работу, если хотите ее контролировать. Если вы не верите этому, то представьте, что случится, если всего лишь один рабочий вашего проекта собьется с правильного пути. Проект начнет разрушаться. И абсолютно неважно, что все остальные действуют по графику. Этот человек один выбьет вас из графика. Поэтому вы не сможете ничего контролировать, если каждый не будет контролировать себя

2. Моделируйте способ достижения цели

Мы все слышали поговорку, что лидеры должны «подавать пример», если они хотят уважения последователей. Также справедливо и то, что если последователи не уважают лидера, они прекращают следовать за ним, поэтому можно предположить, что лидеры, которые не подают пример, остаются без последователей.

Моделирование способа достижения цели — чрезвычайно обширное понятие. Оно включает не только поведение, но и характер. Никто не уважает лидера, который нечестен, который обманывает или нарушает закон. Лидеру не простят, если он скажет: «Делайте, как я говорю, а не как я поступаю». Он должен быть лучше других. Мы ожидаем, что наши лидеры будут лучше нас.

Кроме того, следующий компонент моделирования способа достижения цели для лидера — это планирование маленьких побед для последователей. Это очень важная идея. Ничто не уничтожает доверие быстрее, чем неудача в чем-либо.

3. Поощряйте людей

Одна из сильнейших потребностей, которую испытывают все люди,— это потребность в одобрении другими людьми, особенно их лидерами.

Поэтому одно из наиболее важных для лидера действий — показать последователям, что он их ценит.

Вы должны поощрять достижения команды. Команда слишком часто достигает цели путем больших жертв, а менеджеры делают вид, что так и нужно. В результате люди чувствуют себя недооцененными и переходят на другую работу, где их могут оценить. Оказывается, что чем больше вкладывает человек в общее дело, тем больше его желание быть оцененным по достоинству. Как выразился Кейрси: «Достижения возбуждают жажду быть оцененными (Кейрси, 1998, с. 288).

Лидер должен искренне выражать свою оценку. Это самое важное, вы не можете фальсифицировать свою оценку. Люди ощущают недостаток искренности в ваших словах или действиях и обижаются.

Поделиться в соц. сетях

0

Оставить ответ

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Можно использовать следующие HTML-теги и атрибуты: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>