Управление талантами в L’Oréal

Интервью с Сарой Гибберсон, вице-президентом HR в L’Oréal USA

Некоторые считают, что красота обманчива, но подходящие продукты могут все изменить. Сходной философии следует и последовательная внутренняя политика взращивания талантов в компании L’Oréal. Прицельно развивая таланты сотрудников, подыскивая новых среди выпускников университетов и предоставляя всем работникам богатые возможности международной мобильности, крупнейшая компания – производитель косметики и средств ухода за собой умело подчеркивает облик таланта.

Вопрос: В чем заключается ваш подход к управлению талантами?

Отличительная черта управления талантами в L’Oréal USA – ориентация на продвижение внутренних кандидатов. Мы тратим очень много времени на процессы оценивания управления и производительности. Одна из сторон этого процесса – работа над развитием работников и их карьеры. Беседуя с работниками о развитии, мы фокусируемся на их карьерных стремлениях, приоритетах развития, формальном профессиональном обучении, управленческом тренинге и обучении на рабочем месте. Что касается карьерного роста, речь идет о целях, поставленных на год, и о будущих перспективах продвижения. Мы не жалеем времени, чтобы привнести во все это ясность, особенно в условиях экономической нестабильности, когда компании не всегда необходимы новые работники. Мы говорим и о том, что человеку нужно сделать, чтобы перейти на другую должность или к работе с другим продуктом. Всё это – сфера не просто управления талантами и карьерного роста, но и межсекционных, межфункциональных возможностей.

Вопрос: Как связаны процессы управления производительностью со стратегическими целями L’Oréal?

Можно рассматривать процессы контроля производительности и управления талантами двояко. С точки зрения управления производительностью, у всех есть ключевые цели, задачи и ответственность. Цели и задачи меняются ежегодно и всегда привязаны к общим целям бизнеса или конкретного направления работы. Возникает «эффект просачивания» — руководство устанавливает цели бизнеса, а команды сотрудников работают над целями, прямо связанными с общими. Каждый год это происходит по-новому, в зависимости от конкретных условий и целей для того или иного бизнеса или функции.

Вопрос: С каким проблемами сталкивается управление талантами в вашей компании?

Самая большая проблема, с которой мы столкнулись здесь, в Америке, будучи глобальной компанией – нам очень хотелось бы, чтобы больше американских сотрудников работали на международном уровне, не только в парижском главном офисе, но и в других странах. Исторически, нам не слишком хорошо удавалось международное распространение талантов. Людям нравится работать в пределах США, перемещаясь по стране в случае повышения, но, когда дело доходит до международных назначений, далеко не все горят желанием согласиться. Пожалуй, изменить такое положение дел – наш первейший приоритет.

Раньше работа HR была организована так, что внешним и внутренним рекрутингом занимались одни и те же люди, но, поскольку нам очень важен и внешний найм, и внутренние передвижения, мне стало ясно, что этого слишком много для одной службы, и поэтому мы создали отдельную должность вице-президента по работе со внутренними талантами. Главная задача человека на этой работе – согласовывать программы с другими странами, включая штаб-квартиру в Париже, и развивать программы обмена. Нам нужно большее, чем просто отправлять кого-то в Париж, а кого-то – в Испанию. Необходимо проложить пути международного передвижения сотрудников, чтобы они могли постоянно перемещаться. Нужно сделать этот процесс как можно проще и яснее.

Вопрос: Почему для L’Oréal так важно иметь лучших сотрудников по всему миру?

Мы работаем в мире красоты, а красоту люди понимают очень по-разному, и осознавать это предельно важно. Если вы работаете только в Америке, то вы понимаете только американский эталон красоты, живете и работаете именно с ним – точно так же происходит и в любой другой стране. Но ведь у красоты нет границ, и опыт работы в других странах только обогащает ваше понимание красоты. Почувствовать другие страны – это важно, чтобы лучше понимать потребителей. В этом всё дело.

Вопрос: Как в L’Oréal используют обучение и развитие в управлении талантами?

У нас есть организации по обучению и развитию в центрах работы по всему миру. В Америке это происходит в Нью-Йорке. У нас проводится все разнообразие традиционных программ  – менеджмент, управление командами, презентации, и так далее – но мы вкладываем в них нашу культуру, наше понимание успеха. К примеру, презентации – неотъемлемая часть работы в L’Oréal. И мало просто уметь хорошо проводить их, необходимо делать это так, чтобы получить одобрение управленческой команды компании. Мы учим и тому, как проводить презентацию на международных встречах, и как расшифровать полученную там обратную связь. В последние пару лет мы запустили совершенно новые программы, например, предназначенную для вице-президентов – «Глобальное лидерство для роста», интернациональную программу управленческого тренинга. На младших и средних уровнях работает программа «Инсайт», базирующаяся в Париже. Тех, кто проработал в компании четыре-пять лет, мы отправляем в «экскурсию» по культуре и ценностям L’Oréal как всемирной организации. Они едут в Париж для участия в программе, связывающей их с международными командами. Также у нас есть так называемое «ремесленное обучение», касающееся, например, только косметики по уходу за кожей; оно позволяет точно уяснить, что мы понимаем под ремеслом в маркетинге.

Вопрос: Какие процессы и программы компания использует для привлечения, найма и сохранения лучших талантов?

Мы уверенно нацелены на выпускников университетов. В организации потока талантов самое важное – принимать людей в самом начале их карьеры и как следует вкладываться в их развитие. У нас отличная программа для стажеров, и мы не забросили ее даже в эти нелегкие времена. Давно работают две крупных программы – для студентов выпускных курсов и для магистров управления бизнесом. К примеру, первая носит название “Brandstorm” и собирает виртуальные команды из разных университетов для совместной работы и финальной презентации созданной идеи или продукта в Нью-Йорке. Так мы можем оценить их гораздо полнее, чем на основе интервью или показателей успеваемости. Выпускников MBA мы приглашаем в январе на уикенд, на мероприятие “A Taste of L’Oréal for MBA”, где они могут познакомиться с компанией и поработать в группах, а мы – понаблюдать за ними и прочувствовать, какие таланты необходимы компании. Такие же программы идут в сферах производства и исследований.

Вопрос: Как вы измеряете производительность труда сотрудников?

Прежде всего, когда мы делаем обзор производительности команды менеджеров, размер их бонусов прямо связан с бизнес-задачами и лидерским поведением их людей. Это первое. Второе – в конце года, когда составляются расчетные оценки управления талантами, компенсации и выплаты, мы стараемся исходить из результатов измерений.

Вопрос: Как вы планируете преемственность?

У нас есть ежегодные собрания, посвященные управлению талантами, а встречи, посвященные планированию преемственности, проходят дважды в год, в мае и в сентябре. Карьерный рост, продвижения, международная мобильность и преемственность – все это имеет особенную специфику. Каждое подразделение и каждый менеджерский комитет собирается и работает над собственным планом, а потом следуют встречи со мной, с президентом, вице-президентами по многообразию и созданию разных возможностей и  по обучению и развитию. Мы рассматриваем все составленные планы, приводим их в соответствие с планами действий по внутренним передвижениям, и, в конце концов, составляем планы преемственности не только в пределах работы над одной линией, но и по смежной работе. Ну, и если, например, кто-то стремится стать генеральным менеджером за два-три ближайших года, мы посвящаем часть собрания обсуждению, что ему надо сделать в рамках подготовки к этому.

Вопрос: Что нового вы планируете в сфере управления талантами?

В начале января мы запустили программу, охватившую всю американскую организацию – «L’Oréal и Я»; суть в том, что на специальном сайте определяются особые практики и политики работы в L’Oréal. Это включает элементы рекрутинга, интеграции, оценки производительности, развития и обучения, карьерного роста, вознаграждений. Впервые у нас воплотилось такое сочетание философии, программы и инструментария, когда буквально каждый работник – для команды менеджеров есть специальный раздел – может зайти на сайт и узнать всё о карьерном развитии: что это за процесс, и что конкретно нужно сделать, чтобы перейти в другую область работы. Доступны видео с участием лучших и высокопоставленных сотрудников. Новизна здесь – в прозрачности, ясности, едином языке. Раньше управление талантами во многом оставалось в тени, люди не могли быть уверены, как именно можно получить повышение. Так что мы переживаем эволюцию карьерного развития.

Talent Management Magazine, 04/2010

Переведено специально для Smart education

Поделиться в соц. сетях

0

Оставить ответ

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Можно использовать следующие HTML-теги и атрибуты: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>