Не технологиями едиными живы таланты

Kimberly L. Seals, Patricia A. Milligan

Рост конкурентного давления, экономический спад – все это вынудило большинство организаций осознать: нужные таланты в правильном месте по подходящей цене – это ключевой отличительный признак, который может помочь поднять производительность бизнеса. Так что сейчас компаниям, как никогда, важно освоить ряд интегрированных практик управления талантами для привлечения, развития, управления и сохранения ключевых сотрудников.

Традиционно, все это выполнялось путем применения технологических платформ HR, которые автоматизировали процессы найма, компенсаций, управления производительностью и преемственностью, а также позволяли планировать карьерное развитие, обучение и коммуникации работников. Но на сегодняшний день уже ясно, что подобные хорошо знакомые технологии и программные решения уже не могут полностью решить весь комплекс бизнес-проблем, встающих перед специалистами в управлении талантами.

Большинство программных пакетов для управления талантами, хоть и называются интегральными, не предназначены и не способны учитывать более глобальные процессы, аспекты политики и культуры, оказывающие влияние на управление талантами. Рынок подобных технологий оценивается в 40 миллиардов долларов и обслуживается более, чем 40 вендоров, но автономные приложения – для управления обучением, производительностью, администрирования поощрений и системы слежения – всё это должно эволюционировать в системы, по-настоящему интегральные, способные на всё перечисленное сразу: управление административными и неадминистративными процессами в компании. Сказать, однако, всегда легче, чем сделать.

Хотя нынешние инструменты управления талантами и смежные технологии и не способны разрешить все комплексные задачи и вопросы, стоящие перед организациями, дело не в инструментах, как таковых. Для столь комплексных задач, как организационная готовность, согласованность процессов, интеграция технологий, административное спонсорство и закупки, проблемы внедрения программы и технологии и не могут быть решением, так как они и не предназначены для того, чтобы находить и подсказывать решения для глубоких, масштабных и многоуровневых организационных процессов.

Необходим новый подход, который сведет воедино планирование, разработку, применение и поддержку комплексных процессов управления знаниями; нужна и продуманная стратегия, которая соберет все нужные технологии и инструменты в единую сквозную систему. Вступая в партнерские отношения с вендорами или их службами поддержки, организациям нужно искать не только идей для управления талантами, но инструментов и программного обеспечения, которые позволят эффективно внедрить и применять эти решения.

С таким утверждением согласны независимые аналитики. Так, Джош Берсин в июньском исследовании обучения и управления талантами на предприятиях (Bersin and Associates) указывает, что «хотя увлеченность программным обеспечением для управления талантами все еще сильна, большинство покупателей осознали, что применять такое ПО довольно сложно». В 2008 и 2009 годах Берсин провел два исследования потребительской удовлетворенности такими системами и их влияния на бизнес, и сделал два важных вывода:

1. Хотя большинство вендоров утверждает, что их продукты можно быстро развернуть и начать применять, на деле в организациях уходит 2-3 года на то, чтобы полностью развернуть систему, настроить ее и начать применять в полной мере, так, чтобы это приносило заметную ценность для бизнеса.

2. Корреляции между применением программного обеспечения и текущей зрелостью процессов управления талантами нет. Иными словами, многие подобные системы прежде всего автоматизируют сложные процессы, а реорганизация и дальнейшая интеграция стратегий управления талантами остается делом покупателей.

В этих сведениях нет ничего удивительного. По словам Берсина, «На любом новом рынке ПО пионеры применяют ПО в целях автоматизации того, что уже делается, и только потом может происходить реорганизация и интеграция. К примеру, в большинстве компаний в какой-то форме происходят процессы оценки, и в некоторых случаях это в какой-то – но не в полной – мере интегрировано в процесс ежегодных обзоров компенсаций. Итак, в интегрированной системе управления талантами можно использовать идею о том, что два этих процесса лучше реализуются вместе, так как это позволяет менеджеру принимать лучше обоснованные решения относительно справедливости в оплате труда и оплаты производительности».

Берсин сообщает, что большинство компаний применяют ПО для управления производительностью в течение одного или двух годичных циклов, а затем добавляют модуль компенсаций. В сущности применение выгодных решений зависит от выбора лучшего продукта и разработки цельной, рассчитанной на несколько лет стратегии его применения. Большинство вендоров программного обеспечения для HR не занимается подобным стратегическим консультированием, оставляя это на откуп клиентам или консалтинговым фирмам.

Отсюда логически вытекает, что необходимо соединить возможности так, чтобы организации могли иметь и то, и другое: как оптимальную платформу управления талантами и поощрениями, так и источники экспертизы для разработки стратегий относительно человеческого капитала и методологии управления талантами.

В идеале эти предложения помогут встроить интеллектуальный капитал – алгоритмы решений для линейных менеджеров, моли компетенций, ролевые профили и аналитику – в технологическую платформу, которая станет готовой к использованию системой для менеджеров, и будет содержать готовый HR-контент для своевременного коучинга. Возможно, осознавая необходимость более текстурированных предложений, крупные HR-консалтинговые организации активно устанавливают партнерские связи с ведущими вендорами, чтобы поделиться своими версиями того, какими должны быть подобные интегрированные системы.

По мере того, как разворачивается эра интеграции консалтинга и интегрированных сквозных систем, организациям представятся большие возможности выбора и дифференциации. Но прежде, чем решиться разворачивать действительно интегрированную систему, организации необходимо запустить процессы решительной оценки и отбора, проанализировав такие факторы, как организационная готовность, уже происходящие процессы и имеющиеся в наличии ресурсы.

В результате должен появиться детальный план решения, которое может быть реализовано силами провайдера – система управления талантами, способная на большее, чем простая автоматизация процессов. К примеру, большинство вендоров способны автоматизировать текущие процессы планирования преемственности, но более надежное решение обеспечило бы функционал и поточную обработку, которые помогли бы менеджерам определить умения и способности, нужные, чтобы поддержать стратегическое направление бизнеса.

Результат подлинной интеграции должен представлять собой никак не меньше, чем пересмотр парадигмы управления талантами в ключе гибкого, развивающегося взаимодействия консалтинговой экспертизы и оптимального программного обеспечения. Можно назвать некоторые ключевые факторы для процветания такой парадигмы:

1. Организациям необходим интегрированный, основанный на поощрениях подход к управлению талантами. Такой подход должен представлять стратегию бизнеса, стратегии относительно талантов, производительности и преемственности как бесшовный, единый процесс. ПО для планирования компенсаций поставляется многими провайдерами платформ, но технологическая практика интеграции стратегий поощрений в процесс управления талантами еще не создана. По мере того, как компании будут интегрировать эти понятия, им понадобится поддержка в осуществлении перехода.

2. Глобальное внедрение абсолютно необходимо. На данный момент вендоры технологических платформ для управления талантами просто продают свои продукты, а стратегическое планирование, внедрение и поиск путей применения платформы так, чтобы это способствовало успеху бизнеса – все это остается делом самих потребителей. Некоторые компании способны делать все это самостоятельно, но многим крупным международным организациям необходимо консультирование относительно глобальных стратегий – как выбрать лучшее решение и встроить его в организационную структуру – а также экспертные консультации по внедрению и применению. Консультантам имеет смысл сосредотачиваться на конкретных платформах ПО, чтобы развить глубокие экспертные знания о ней и освоить весь ее функционал, а значит, обеспечить клиента лучшей специализированной поддержкой.

3. Консалтинговым организациям нужно связать свою интеллектуальную собственность – алгоритмы принятия решений, модели компетенций, трудовые и ролевые профили – и использовать единый клиентский интерфейс для предоставления всех служб и видов поддержки. При таком сценарии провайдер управления знаниями выступает первичным источником стратегии, консультирования и решений по всем вопросам, связанным с технологиями, а значит, представляет собой больше, чем просто провайдер платформ. Конечно, при положении дел, когда все яйца лежат в корзине одного провайдера, жизненно важно выбирать партнером вендора, с которым можно сотрудничать долго, и который предоставит план действий при непредвиденных обстоятельствах, включая худшие сценарии развития событий, вроде рыночной консолидации, при которой провайдер решений будет поглощен другим вендором, или варианта, при котором вендором будет принято решение прекратить поддерживать специфические службы, которые уже приобретены организацией.

По мере того, как технологии управления талантами становятся частью мэйнстрима, все яснее становится необходимость описанных здесь систем для все большего и большего числа организаций – систем, которые полностью интегрируют процессы управления знаниями, обучения и поддержки конечного пользователя, планирования поощрений, то есть будут способны на большее, чем простая автоматизация процессов. Однако, такая модель поставки программного обеспечения и служб для управления знаниями родится только если сами организации будут настойчиво требовать этого, не соглашаясь на меньшее. Эра, когда программное обеспечение применяется как панацея, должна породить подлинную, новую парадигму управления талантами.

Источник: talent management magazine

Переведено специально для Smart education

Поделиться в соц. сетях

0

Оставить ответ

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Можно использовать следующие HTML-теги и атрибуты: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>